Perspectivas de los sectores

Comercio minorista y bienes de consumo

Cuestiones clave para el sector que se reflejan actualmente en la selección de riesgos

Los riesgos de la cadena de suministro y los riesgos cibernéticos, sobre todo los asociados a las estrategias de transformación digital, siguen suponiendo desafíos para el sector. Cuando se combinan con la interrupción de negocio, estos riesgos principales apuntan a la preocupación constante de los minoristas por mantener las operaciones en buen estado y minimizar las sorpresas financieras, como una reducción a largo plazo de la demanda a causa de los efectos duraderos de la pandemia. Incluso una reanudación relativamente temprana de las operaciones pico es probable que venga acompañada de un cambio duradero hacia más compras en línea, lo que hará que las estrategias omnicanal pasen a ocupar un primer plano como forma de ampliar el contacto con los clientes. El aumento de la competencia en el sector minorista sigue siendo una prioridad. Los cambios que la pandemia impuso en el modelo de negocio minorista tradicional influyeron significativamente en el ritmo al que los minoristas se vieron obligados a encontrar soluciones innovadoras para satisfacer las necesidades de sus clientes, concretamente en áreas como la dotación de personal, el comercio electrónico y la entrega de mercancías.

Sorpresas en los 10 principales riesgos seleccionados

El riesgo de pandemia se sitúa por debajo de lo esperado, teniendo en cuenta el impacto que ha tenido en la demanda y en las cadenas de suministro. Además, la incapacidad para innovar ocupa un lugar sorprendentemente bajo, dado el impacto negativo que tuvo la interrupción por la pandemia en las organizaciones minoristas con estrategias inflexibles y unidimensionales, por ejemplo, confiando solo en las tiendas en lugar de vender también en línea. La escasez de fuerza laboral, en puestos que van desde los estrategas hasta los conductores, el personal de almacén y los trabajadores temporales, podría convertirse en un riesgo importante cuando se reanuden las operaciones pico. Es posible que los encuestados no hayan citado este riesgo como uno de los principales porque creen que es temporal y que disminuirá a medida que la pandemia desaparezca.

Los riesgos más infravalorados

La incapacidad para innovar o satisfacer las necesidades de los clientes debería ser uno de los tres principales riesgos. El sector se está transformando rápidamente y los minoristas que tardan en innovar seguirán perdiendo cuota de mercado. Por ejemplo, Amazon ha cambiado las expectativas de los clientes con respecto al tiempo de entrega, y los minoristas que no reconocen y se adaptan a esas nuevas expectativas están en riesgo. Para satisfacer las necesidades de los clientes y seguir siendo relevantes, las empresas deben incluir estrategias omnicanal en la conversación. La escasez de mano de obra, asociada a un mercado laboral históricamente reducido, está obligando a los minoristas a cerrar completamente las tiendas o a operar con horarios reducidos. Los trabajadores de los centros de distribución y los conductores de camiones también están muy solicitados, al igual que el personal técnico necesario para instalar, mantener, solucionar problemas y reparar equipos complejos y cada vez más automatizados de los centros de distribución y del comercio electrónico. En conjunto, esta escasez está agravando el riesgo de la cadena de suministro y el riesgo de interrupción de negocio. El riesgo ESG está infravalorado. Esto podría deberse a que los minoristas están preocupados por reanudar las operaciones interrumpidas por la pandemia, o a que creen que ya tienen planes para gestionarla.

Desafíos a los que se enfrentará el sector en los próximos 3 años y qué pueden hacer las organizaciones para afrontarlos

El camino hacia la recuperación del comercio minorista pasa por una reinvención continua y rápida, a medida que el sector adopta el cambio rápido y sísmico hacia los canales en línea. Los minoristas de todo el mundo se están esforzando por transformar sus operaciones para satisfacer la demanda en línea, acelerar la integración digital y las iniciativas de innovación para mantener la fidelidad de los clientes y de los accionistas y cumplir con las previsiones de ingresos cada vez mayores. A los minoristas les resultará difícil consolidar los modelos de negocio para elaborar y aplicar estrategias omnicanal sostenibles y ofrecer un alto nivel de rentabilidad a las partes interesadas. A medida que aumente la dependencia en el comercio electrónico, el sector minorista se enfrentará a una creciente preocupación por los riesgos cibernéticos y el ransomware. Para hacer frente a estos riesgos, los minoristas tendrán que reforzar la resiliencia informática, identificar las vulnerabilidades y evaluar el posible impacto financiero de los acontecimientos. Se espera que la vulnerabilidad de los principales proveedores y materias primas sea objeto de un escrutinio aún mayor por parte de los minoristas. Los minoristas también necesitarán estrategias para convertirse en un empleador de elección en sus zonas geográficas, mientras realizan inversiones en mano de obra que tienen un impacto positivo en los resultados financieros más amplios. La competencia por los talentos no tradicionales del comercio minorista (como los conductores, los trabajadores del sector tecnológico y los que tienen conocimientos para reparar y mantener los equipos más automatizados) se intensificará a medida que el sector siga reduciendo su dependencia en las tiendas físicas. Por último, los minoristas que no innoven y se adapten continuamente (sobre todo los más pequeños que pueden carecer de capital disponible) se enfrentarán a importantes retos.

Cómo los nuevos retos exigirán que las empresas cambien sus métodos para abordar la gestión y mitigación de riesgos

Demasiados minoristas abordan la gestión de riesgos únicamente a través de la perspectiva de la gestión de costes. Pocos han invertido en recursos de gestión de riesgos de la empresa para apoyar el riesgo fuera de los típicos programas de seguros gestionados por la función de gestión de riesgos. El lado positivo es que algunas organizaciones están empezando a considerar a los responsables de riesgos como socios comerciales estratégicos. Por otra parte, la gestión de los riesgos cibernéticos requerirá que las empresas inviertan en recursos y sistemas adicionales para reducir las exposiciones de forma proactiva, porque el seguro cibernético podría llegar a ser inasequible o incluso no estar disponible debido a la preocupación de las aseguradoras por la capacidad de controlar esta exposición. En términos generales, las condiciones del mercado están suscitando más debates sobre las opciones alternativas de financiación del riesgo, ya que muchas organizaciones ven aumentar sus costes de transferencia del riesgo. La tendencia al aumento de las retenciones llevará casi con toda seguridad a una mayor utilización de las cautivas y de las medidas de tipo cautivo, incluso por parte de las organizaciones que pueden haber descartado previamente este enfoque por razones que van desde la falta de escala hasta el compromiso de capital. Dadas las condiciones actuales del mercado, ahora es el momento de que los gestores de riesgos se replanteen el concepto de cautiva. Por último, en el año pasado se ha demostrado que las empresas necesitan invertir en conocimientos técnicos para gestionar los riesgos y los seguros de forma interna, en lugar de relegarlos a una función gestionada a tiempo parcial dentro del departamento de tesorería, finanzas, seguridad o recursos humanos. Los accionistas e inversores seguirán intensificando la presión sobre las empresas para que demuestren un gobierno corporativo eficaz.